Se agota el modelo de Groupon?

Hace apenas unos meses, los cupones con ofertas diarias eran la gran promesa. Groupon, el líder del sector, se disponía a salir a bolsa con una valuación de US$30.000 millones, lo que habría constituido un récord para una start-up de menos de tres años de vida. Cientos de sitios similares aparecieron después de Groupon, como Del Find, YourBestDeals, y muchos otros. Se habló mucho de los sitios de ofertas como reemplazo de la publicidad local.

Hoy se percibe cierta fatiga. El debut en bolsa de Groupon se pospuso varias veces por turbulencias de los mercados y cuestiones internas; la firma dice que se ha reencaminado, pero algunos analistas lo ponen en duda. Decenas de sitios iguales están cerrando, reconvirtiéndose o fusionándose, como Local Twist de San Diego, RelishNYC de Nueva York y Crowd Cut de Atlanta. Facebook y Yelp, dos poderosas ciberempresas que tenían grandes planes para el sector, rápidamente dieron un paso atrás.

Modelo de negocio

Los cupones para compras tienen una larga historia, y sin duda seguirán desempeñando un rol importante en los intentos de atraer clientes. Pero lo que ahora se empieza a ver es una contradicción básica en el modelo de negocio de las ofertas diarias por Internet.

Para los consumidores, la promesa es: ya nunca más pagarán el 100%. Para los comerciantes: vendrán clientes nuevos que luego volverán y pagarán el precio total.

La desilusión era inevitable.

Algunos empresarios cuestionan las bases del sector. Según Jasper Malcolmson, co-fundador del sitio de ofertas Bloomspot, algo no cierra, “Tarde o temprano, te das cuenta de que no podés hacer grandes ofertas si la gente no te hace ganar dinero”. Hace poco reestructuró Bloomspot para hacer foco en la rentabilidad del comerciante.

Durante el primer boom de las puntocom, hubo intentos de desarrollar sitios de compras grupales, pero no funcionaron. Más tarde, gente de afuera de Silicon Valley tuvo una idea que, para su sorpresa, prendió rápidamente.

Groupon fue creada en Chicago a fines de 2008 por un grupito de jóvenes con inclinaciones musicales y teatrales que nunca habían siquiera considerado el tema de ganar mucho dinero por Internet.

“Estábamos habituados a públicos reducidos, como los de los blogs que creábamos y de los que éramos los únicos lectores”, confiesa Daniel Kibblesmith, de Groupon.

“Ahora es una audiencia que ya no podemos figurarnos”.

En diciembre pasado, Google ofertó US$6.000 millones por Groupon. La propuesta era generosa, pero Groupon la rechazó, algo que se entendió como una declaración de que valía mucho más. Su valuación comenzó a subir casi 1000 millones de dólares por semana. Comenzaba el boom de los descuentos. Si un grupito de artistas part-time pudo hacerlo, cualquiera podría. Todo lo que se necesitaba era un escritorio y una oferta para presentar al mundo.

“Muchos vieron una oportunidad para hacerse ricos rápido”, comenta Sucharita Mulpuru, analista de Forrester. “Era una mentalidad muy 1999″. Para junio, cuando Groupon presentó sus documentos financieros, el primer paso para salir a la bolsa, el fenómeno parecía un poco menos prometedor. Contrariamente a lo que la empresa había argumentado, no era redituable en el sentido empresario tradicional. El 80% de los suscriptores a los e-mails diarios de Groupon nunca compraban nada.

Treinta mil millones de dólares de repente parecían demasiado.

“La situación los supera”, dice Mulpuru. El período de silencio estipulado por ley le impide a Groupon responder a las críticas a su modelo de negocio, más allá de la ironía en su blog oficial de que “se le prohíbe a la prensa cualquier declaración que pueda hacer parecer que la compañía ‘anda bien’, ‘es exitosa’ o ‘no se está incendiando’”.

Mentalidad de cazador

Los comercios obtienen beneficios ofreciendo descuentos. Se aumenta la presencia de la marca y algunos consumidores sí vuelven a comprar al 100%. Pero el costo es alto: la mayoría de los sitios de cupones presentan ofertas con un 50% de rebaja, se quedan con la mitad de lo que paga el cliente y envían la otra mitad al comerciante.

Y, lo que es peor desde el punto de vista de los comercios, la popularidad de los sitios de cupones alimentó una implacable mentalidad de cacería de gangas entre clientes que no los usaban.

En el largo plazo, la reputación del comerciante puede afectarse, según un estudio de las universidades de Boston y Harvard que analizaron miles de ofertas de Groupon y Living Social. Los investigadores descubrieron que los aficionados a las ofertas eran, en promedio, difíciles de complacer. Después de comer en un restaurante o de visitar a un spa, lo criticaban en el sitio Yelp. Según John Byers, profesor de computación de la Universidad de Boston que trabajó en el estudio,”el público al que se llega puede ser más crítico que el público del comerciante o tener una relación más endeble con éste”.

Kevin Walters, gerente del Creole Restaurant, confiesa estar “muy sorprendido” por haber vendido apenas 77 promociones en el sitio de ofertas de Amazon. Pese a eso, probablemente intente con otro cupón. “Estoy en el Harlem Este. Si el resto de la economía tambalea, Harlem Este ya está caído. Como sea, necesito atraer gente”.

Fuente: Clarín